现场实地去做调研，这对推动项目实现落地来说是关键的重要环节，然而好多的调研常常只是表面走过场，看一看热热闹闹就离开了，可是实际存在的问题依旧是没有找到解决办法而搁置着。那要怎样才能够让调研不再是如同观赏的盆景一般没有实效，而是切实成为能够解决问题的如同手术刀一样精准有效的手段？接下来就来分享几个能够让现场进行的调研产生实际效果的具体各类方法。
调研前做好充足准备
事先毫无准备的随意走访并非调研。在既定行程开始的前一周，负责调研的团队便应当着手开展前期准备工作。首先，针对调研项目的基础档案进行收集，立项文件、规划图纸、投资规模以及当前进度节点等基础数据都不能遗漏收集范围，将这些整合形成一份内容简洁明了的背景资料包。举例来说，针对一个专门用于货物运输集散的物流港项目而言，在调研之前就有必要提前知晓其设计吞吐量、主要面向的客户群体以及当前所处的建设阶段。
需预先设定好调研的重点以及问题清单，针对不一样类型的项目，准备侧重点存在差异的问题，像是对于学校项目而言，重点或许是师资以及开学筹备，对于物流中心来说，重点却是设备安装以及招商进度，带着清晰明确的问题前往现场，才能够防止漫无目的的闲谈，直接进入核心部分。
深入一线与负责人直接交流
处于达到项目现场的状况下，最为关键的一步在于寻觅找到正确的交流对象，必须持续地和项目现场领域内的实际负责人，像是项目经理、针对工程方面的总监或者倾向于企业运营方向的主管展开面对面的沟通交流，要防止只能止于仅仅和负责接待工作的宣传人员进行泛泛而谈，原本他们常常是并不了解各项技术细节以及实际存在的困难的。
交流之际得采取“提问 - 倾听 - 追问”这般的模式，先让对方去介绍基本状况，接着依据事先备好的问题清单以及现场所观察到的现象来展开深入提问，比如说，瞅见施工人员数量不多，那就追问：“当前施工班组有多少人员？是否达成了进度需求？要是人手不够，卡点处于何处？”如此这般的对话方可挖掘出真实情形。
现场察看要注重细节和对比
“听汇报”与“看现场”得结合一块儿，查看的时候不能仅沿着规划好的参观路线走，得从多个角度去观察，能前往工地仓库瞧瞧材料储备是不是充足，到工人生活区去了解后勤保障情况，甚至翻看一下近几日的施工日志和监理记录，这些细节常常能够反映出真实进度 。
需要学会进行对比验证，把负责人汇报的进度跟现场实际完成的工程量予以对比，比如说对方讲主体结构已完成百分之七十，那么就在现场数一数实际浇筑的楼层数，再估算一下比例，要将规划图纸和现场施工做比对，查看有无擅自变更规划或者施工与设计不相符的情形。
现场研判问题并探讨方案
核心目的在于解决问题的调研行为，当察觉到项目存有困难之际，应当尽力规避“带回去研究”这般的托词，尽可能于现场组织一场小型研判会，召集项目方人员，连同相关职能部门负责人以及行业专家，在工地临时办公室或者会议室，针对明确的具体问题展开讨论 。
讨论需着重围绕具备可操作性的方案展开斟酌。又如，一旦遭遇管线迁移方面的问题，便即刻与市政部门负责人取得联系，清晰界定迁移的时间限制以及负责的单位是为哪方；要是碰到审批环节出现阻碍的情况，那就安排行政审批局的相关人员在身处现场之际去阐释流程，并且约定好办理的时间期限。从而构建起清晰确切的。任务清单、责任人和时间表，现场确认后各方签字，作为后续跟进的依据。
强化保障需建立专项机制
调研结束完毕之后，支持保障务必得迅速紧跟上来。针对重大项目而言，能够组建那由区级领导负责引领牵头，园区、发改、自然资源、住建等部门的骨干人员共同构成的。工作专班这个专班并非临时设立的机构，它应当具备固定的办公之处，还要有每周举行例会的制度，专门用于协调并解决该项目所存在的问题。
专班要为企业开通绿色通道然而，这并非标志着违规施为，而是把串联审批转变为并联审批，以此压缩各个环节的等候用时。举例而言，在土地挂牌公示的那段时期，同步开展方案设计的预先审核，提前进行介入并予以指导，达成“拿地便开工”的状况。专班还需要定期进行访查回访，核查之前议定事宜的落实进展情况。
推动落实靠闭环管理和考核
对于调研成果而言，其落实必须借助闭环管理来达成。每一次进行调研之后，得在三个工作日的时间范围之内，去生成一份名为《调研问题及解决措施清单》的文件，清晰且明确地记述问题的相关内容，以及承担责任的单位，再者就是解决问题所采取的措施，还有承诺完成办理的时间。这份清单需要同时发送给项目方以及各个责任单位，并且要在政府内部协同办公的平台之上公示其进展情况。
把问题解决状况归入相关部门的绩效考核范畴，设置“服务项目建设”专门考评指标，定时通报各部门问题办结比率、企业满意程度等数据，针对推诿扯皮、到期未办结的单位开展督办与问责，对高效解决问题的单位以及个人予以通报表彰，塑造显著的实干导向 。
换个角度讲，一回有成效的实地调研，绝不是那种浮光掠影式的查看，而是一回准确无误的“现场办理公务”。它需要调研者事先做好充分准备工作，在现场深入细致地询问，当时就研讨解决办法，并且借助构建专门工作小组、实行闭环管理等制度保障问题切实得以解决，最终促使项目及早建成、及早产生效益，切切实实转变为发展的动力 。
在你将组织机构或者参与到调研活动期间，是不是碰到过那种调整了却不做研究、研究了却不做决定的状况？你是运用怎样的方式去应对的？欢迎在提供评论的区域分享你自身的经历还有个人见解，要是感觉这些办法具备效用作用，也请给予点赞用作支持！
